付加価値の最大化/「おもてなし」を発揮するサービスのあり方について(2018.6)

2018/06/19 / 総合研究室 上級研究員/部長補佐 伊藤 岳洋 プリント

付加価値の最大化/「おもてなし」を発揮するサービスのあり方について

 皆さま、こんにちは。

 本コラムは、消費者向けビジネス、とりわけ小売や飲食を中心とした業種にフォーカスした経営リスクに注目して隔月でお届けしております。


 2018年2月号では、効率化や接客・サービスの向上によって付加価値の最大化を目指し、結果として生産性の改善につなげることを取り上げました。特に高い成果を出している「ハイパフォーマー」ともいうべき従業員に着目して、企業の経営理念と照らし合わせて理想とする方向性を定めたうえで、高い成果につながっているであろう「暗黙値」を、なるべく「形式値」化して他の従業員に水平展開、浸透させる取り組みについて考察しました。今回も付加価値の最大化という軸をおきながら、具体的に「おもてなし」を発揮するサービスのあり方について、サービスマネジメントの視点から再考してみたいと思います。

 おもてなしとは、「もて」に「なし(成し)」が合成され、接頭語の「お」がついた名詞です。「成す」は「そのように扱う」という意味であり、これに「意識的に物事を行う、強調する」という意味の「もて」が合成され、「扱うことを強調する(=相手をそれなりの立場として扱う)」という意味を持っています。また、もう一つの語源は「表裏なし」、つまり、表裏のない「心」でお客様をお迎えすることとも解されています。
 今の時代における基本的な語意としては、教養・性格によって醸成された身のこなし、人に対する態度・ふるまい方・接遇等として用いられています。
 一方でサービスマーケティングにおける顧客満足とは、「企業、製品、もしくはサービスに対する顧客の知覚の差によって生じる感情」とすることができます。すなわち、顧客が事前に商品やサービスに対する期待と実際の成果(達成度)を比較し、知覚した達成度が期待に合致する、もしくは期待を上回るものであれば顧客は満足しますが、そうでなければ不満を覚えることになります。つまり、顧客満足を高めるためには、顧客のニーズに合致したサービスが必要になります。他方で、企業の顧客サービスのなかで、おもてなしは「ホスピタリティ」と訳されていたり、前田[1995](*1)が指摘するような「個々人の好み等を考慮し、その人に適したやり方をすること」と位置づけられていたりします。サービスの提供場面においては、「(顧客である)自分のために何かしてくれた」と感じられることによって、「よいサービスを受けた」という感覚が生じて、顧客満足が高まります。
 このように、企業は「顧客全般に向けた一般的なサービスではなく、顧客一人ひとりのニーズに合致した対応」が期待以上の感動をもたらし、おもてなしの実践をするためには重要な要素であるという主張が展開されているといえます。この点については、次回にさらに踏み込んで論じたいと思います。

 顧客サービスにおけるおもてなしの実践例としては、経済産業省の「おもてなし経営企業選」を見てみたいと思います。

 経済産業省の「おもてなし経営企業選」においては、地域・顧客密着型経営を行っている企業として、「(1)社員の意欲と能力を最大限に引き出し、(2)地域・社会との関わりを大切にしながら、(3)顧客に対して高付加価値・差別化サービスを提供する経営」を、「おもてなし経営」と称して、地域のサービス事業者が目指すビジネスモデルの一つとして推奨しています。 サービス事業者に経営のヒントとなる取組を紹介するため平成24年度より「おもてなし経営企業選」を実施し、これまで全国各地から100社が選出されています。
 選考基準のなかには、たとえば、「偶発的・想定外の状況でも最高の顧客満足を実現するために、社員独自の判断でマニュアルを超えた対応ができるような教育手法を有しており、現場から『最高のおもてなし』のエピソードが定期的に生まれている」ことをはじめ、顧客のみならず、従業員や地域社会に対しても積極的な関わりをもつことが基準となっています。
 選定された企業として、株式会社JR東日本テクノハートTESSEI (*2)の事例を見てみましょう。

 同社は、JR東日本の100%子会社であり、東北、上越、長野、山形、秋田新幹線の東京・上野駅での折り返し時における車両清掃を主要業務とする企業です。従業員数は、910名(2017年4月現在)で男性581名、女性329名(従業員のうち、パートは男性236名、女性122名)であり、約4割がパートで成り立っています。これは、入社時は全員パートでスタートすることと関係しています。企業側としては、正社員の割合を70%台にする意向があるものの、体力・精神力ともに大変きつい仕事であり、清掃という仕事に馴染めなかったり、安易に考えている人がいたりして、1ヶ月で約半数近くの退職者が出るためです。
 主な仕事内容は、駅を出発する新幹線の清掃業務です。東京駅の場合、新幹線が到着し、折り返し出発をする約12分のうち、乗客の乗降時間を除いた約7分間に座席の転換・清掃、トイレ清掃、ゴミ出し、座席のカバーの交換、忘れ物チェック等を含めて発車時間を遅らせることなくすべてを行います。
 そして通常の清掃業務のみならず、到着時には全員が一礼して安全確認を行い、顧客からゴミを進んで受け取ったり、時には道案内も行い、お待たせしたことへの謝意を示すため、再び全員で一礼をしながら、顧客に対する「魅せる清掃」を演出し、これらの取り組みがおもてなし行為として高く評価されました。いまや、国内外から注目され、米国テレビ局からは「ミラクル7ミニッツ」として紹介されました。
 なぜ一清掃会社がこのように注目されるようになったかというと、同社おもてなし創造部長の矢部輝夫氏による大胆な改革と現場との協働による影響が大きいといえます。矢部氏によれば(矢部[2013])(*2)、同氏が着任した2005年7月、スタッフは真面目で与えられた仕事はきちんとこなしているが、一方で「しょせんは清掃員」という意識が蔓延していました。経営陣と現場のオペレーションの意思疎通も少なく、双方が自分に与えられた仕事のみに傾注し、組織としての一体感に欠けていました。そこで、矢部氏は「単なる清掃会社から脱皮するための新しいトータルサービスの会社」にしたいと考え、さまざまな改革に着手しました。新しいトータルサービスの先駆けとして「コメットさん」というグリーン車の清掃担当チームを任命しました。あたらしいトータルサービスとは、単に業務範囲を広げるだけでなく、制服も新調し、教育訓練も見直しました。さらに、職場環境の改善としてプラットホームの下にある待機所に800万円を投資してエアコンを導入したり、ベテラン中心の「東京クリーンセンター」と若手中心の「コメットクリーンセンター」の組織の一元化を図り、縄張り争いの温床となっていた組織の再編をして業務の効率化をしました。
 そのような取り組みを続け、さらには従来の「新しいトータルサービスをめざして」経営計画を踏襲しながら具体的なサービス内容をイメージさせるために、副題として「『さわやか・あんしん・あったか』サービス」というフレーズを付け加えました。主な取り組みとしては「思い出創成委員会」を設け、経営陣と現場が日常的に議論を行い、アクションを行いやすくするための環境を用意しました。尚、思い出という言葉には「『思い出』というお土産をお客様にお持ち帰りいただきたい」という気持ちがこめられているといいます。同委員会には「トイレ」、「エンジェル」、「車両」、「ホーム・コンコース」という4つの分科会を設立し、主任や主事クラスの役職者が主体となって、定期的に主任会議を開催し、現場のオペレーション改善に向けて経営陣と議論を深めています。尚、エンジェルとは、現場でコツコツと頑張っている「天使」のような人を発掘するために設けられた分科会です。
 さらに、従来からマンネリ化していた小集団活動や従業員の提案活動を再活性化させるために、組織を再編成し、現場の声が直接、経営陣に届くような仕組みづくりを推進していきました。小集団活動は、登録制で活動期間は6ヶ月、1サークル5~8名で構成され、さまざまな業務の改善に向けた取り組みがなされています。たとえば、「スマイルテッセイ」という社内教育用の冊子は、従来からのマニュアルに加えて「会社が目指しているもの」「そのためには何を大切にしなければならないか」等が記されており、誰が読んでもわかりやすいように平易な言葉でまとめられた「心のバイブル」のようなものです。たとえば、以下の文章は、新人に対してチームワークの重要性を促すための記述です。


 「いよいよホームに向かいます。階段扉の前に全員集合し、遅れている人がいないか主事・主任がチェックします。私たちは、時間で仕事をする『技術者』。清掃用具や備品のチェックは余裕をもって行ってください。あわてて後を追いかけていくと階段扉の前をお通りのお客さまと接触したり、扉上部に頭をぶつけたり、転んだりなどと思わぬ事故の原因となります。心してもらいたいことは、私たちはチームで仕事をしているのです。けっしてチームワークを乱すようなことがないようにしてください」

 「スマイルテッセイ」が作成されたことによって、現場が業務を行ううえでの精神的支柱となり、これまでの指導方法のバラツキを改善することにつながりました。
 従業員の提案活動では、担当業務以外に関する顧客の要望をJR東日本側に発信する機会を設け、「サイレントカスタマー」の代弁者としてさまざまな提案を行いました。たとえば、東京駅新幹線コンコース内のベビー休憩室の設置は、顧客からの声を反映したものです。
 このように、単なる清掃員ではなく、「JR東日本の新幹線という世界最高の技術を清掃という面でメンテナンスするプロフェッショナル」と位置づけ、「新幹線劇場」(同社ではお客さまと従業員がシーンを共有するステージとして誇りを込めて呼んでいます)の舞台で従業員と経営者が共創し、さまざまな仕組みを構築することによって、従業員が自ら仕事に対する意欲と誇りを醸成し、結果的に「おもてなし経営企業選」として高い評価を得ることになりました。同社の事例は、「おもてなし」そのものを差別化といった企業の戦略とするのではなく、サービス(商品)の付随的な位置づけとなっています。次回では、「おもてなし」そのものがサービス(商品)となっているような場合について考察をしていきたいと思います。そのうえで、サービスの「標準化」と「個別化」、そして「逆の個別化」に関する問題点について確認し、サービスマネジメントの視点から論じていきたいと思います。


注目トピックス

コンビニエンス・ストアの競争環境変化

 コンビニエンス・ストアの17年度の決算が出揃いました。
セブンイレブン
ファミリーマート
ローソン

 大手3社で増収増益を達成したのはセブンイレブンのみで、ファミリーマートとローソンは増収減益となりました。営業利益ベースでは、セブンイレブンが244,110百万(単体)、前年比0.3%のプラスですが、ファミリーマート(サークルKサンクス含む単体)は、37,075百万円、前年比13.3%のマイナス、ローソンは、51,021百万円(単体)、前年比11.1%のマイナスとなり、ファミリーマートとローソンの二桁の減益が目立ちます。加盟店向け投資負担の増加が減益要因として挙げられます。セブンイレブンは、下期から行った加盟店のチャージの減額1%が大きく影響しました。ローソンは、弁当の廃棄費用の一部を本部が負担するなどの加盟店支援策が同様に重荷となりました。ファミリーマートは、サークルKサンクスからのブランド転換に関する費用として、看板や棚の入れ替え、加盟店に対する支援金などが嵩みました。
 一方の売上高については、大手3社とも増収を確保しています。これは、新規出店による規模の拡大によってチェーン全店の売上高が伸びたものです。前期(2018年2月度)の新規出店は、セブンイレブンは1,554店舗(期末店舗数は大台の2万店を突破し、20,960店)、ファミリーマートは576店舗、ローソンは1,250店舗と過去最高を記録しています。ただし、1店舗あたりの全店平均日販は、セブンイレブンの653千円(前年マイナス4千円)、ローソンの536千円(前年マイナス4千円)、ファミリーマートの520千円(前年マイナス2千円)と落ち込んでいます。つまり、チェーン本部は、旺盛な新規出店によってチェーン全店の売上高を伸ばす一方で、個別の加盟店の売上高の落ち込みを加盟店への各種支援策で補う戦略を取らざるを得ない競争環境であるといえます。
 特に人手不足による人件費の増加は、加盟店にとっても利益を圧迫する大きな問題となっています。人手不足をカバーするオペレーション改善の投資を大手各社が行っており、今後も積極的な投資が続きそうです。ファミリーマートはブランド統合が8月にも完了するため、統合関連費用が減る分を既存店に振り向けるといいます。既存店投資は省力化を主眼に、手巻きおにぎりやサンドイッチ、カップラーメンなど物量が多く、比較的回転する商品について、引き出し可能なスライド棚を全店に導入する計画です。既に紙パック飲料などは、このタイプのスライド棚が導入されており、陳列の省力化が図られていました。小売業では、「先入れ先出し」を徹底するために、既に陳列されている商品の奥に新しく入荷した商品を並べる必要があり、陳列に手間と時間が掛かっていました。ポテトチップスなどの袋商品は、陳列していた商品を一旦棚から外して、入荷した商品を奥から並べたうえで、陳列していた商品を元の位置に戻す必要がありました。引き出し可能なスライド棚にすれば、引き出して手前の商品の奥に入荷した商品を簡単に並べることができます。この方法によって相当の手間と時間が省かれ、作業の効率が向上します。さらに、スライド棚が既に導入されていた紙パック飲料の棚については、お客様が取り出すと自動で商品が最前列に並ぶ棚も導入するといいます。これによって、従業員のフェイスアップ(前だし)の作業が省かれるだけでなく、販売ピーク時も常に商品が最前列に並び、選やすい売り場が維持されます。
 また、ファミチキなどの揚げ物を調理するフライヤーを従来の2倍の容量にして商品を作る頻度を減らせるようにします。合わせて、検品作業を不要とする運用も始め、一連の省力化で作業を1店舗あたり最大3.5時間減らす効果を見込んでいます。  同様にセブンイレブンでもRFIDによる検品や自動食洗機を導入する計画です。ローソンでも無人レジの実験を始めています。
 店舗の省力化で効果を発揮した事例は過去にもあります。店舗の床を従来のPタイルからセラミック仕様の床に変更したことで、深夜スタッフがバフマシーンで床を磨き上げることが多かった長時間作業を画期的に減らすことに成功しました。セラミック仕様の床はPタイルに比べてかなり高価ですが、それでも、その効果は普及状況をみれば明白です。  本部の省力化のための店舗への投資は、人手不足に苦しむ加盟店への直接的な支援であると同時に規模拡大の同質競争から逃れられない各チェーン本部が取らざるを得ない戦略でもあるわけです。


自動運転で移動コンビニ

 トヨタ自動車は自動運転車両を使った新サービスの開発で、ヤマトホールディングス(HD)やセブンーイレブン・ジャパン(セブンイレブン)と提携の交渉に入ったとする報道がありました。これにより自動で移動するコンビニエンス・ストアへの活用を検討するようです。トヨタ自動車は、自動運転技術を使う商用向け電気自動車(EV)のサービスを「イー・パレット」として人や物を自動で運んだり、移動店舗になったりする構想を米国で発表していました。日本でも協力相手を探し、セブンイレブンとも協議を開始している模様です。ヤマトHDとは短距離の配送拠点間の荷物を無人EVで運び、家庭まではロボットの配送車両を使って届ける仕組みを検討しています。
 移動販売が拡大する背景には、日本における人口・世帯の変化があります。国立社会保障・人口問題研究所の予測によれば、少子高齢化は今後も進展すると予想されており、2030年には、高齢化率(高齢人口の総人口に対する割合)は31.6%と国民の約3人に1人が65歳以上の高齢者となる見込みです。こうした人口構成の変化に伴い、世帯構成にも変化が見られます。「単身世帯」および「ひとり親と子からなる世帯」の構成比の伸びが著しい一方で、「夫婦と子からなる世帯」は減少すると予想されています。
 そのような人口の変化の進展により、特に地方では人口減少や高齢化に伴い、市場の縮小や買い物困難者のさらなる増加が予想されます。商圏の需要が縮小してさまざまな小売業で奪い合う構図となり、より多くの需要を取り込む必要がある地方の大型商業施設は成立が難しくなる可能性が高くなってしまいます。売り場面積の大きい食品スーパーや大型店がより厳しい条件に直面するということです。
 それは、従来の来店促進型小売経営形態の限界を示しています。そこで、従来の流通システムで対応できていない需要の取り込みや潜在需要の掘り起こしという視点で、ネットスーパーなどの宅配サービスや移動販売、店舗への移動手段の提供などの新しい試みがなされているのです。
 一方で、自動運転車両を使った移動販売には、車両への投資や実証実験などに大きな資金が必要であり、当面はセブンイレブンなどの大手企業に限られるでしょう。ネットスーパーなどの宅配サービスや移動販売の既に始まっている競争ステージは、お客様の利用のし易さと企業のコストとのバランスをいかに図って、持続的な競争力を持てるかに掛かっていることに変わりはありません。


容器や製法を改良して賞味期限を延長

 セブンイレブンはサラダや惣菜の容器や製法を改良して賞味期限を長くするといいます。サラダは、容器の蓋をシール式に変更して密閉しやすいようにします。これにより賞味期限を6割延長ことができます。また、レバニラなどの惣菜3品については、製造ラインを自動化して賞味期限を8割延ばしました。
 容器をプラスチック製のものから「トップシール」と呼ぶものへ変更します。密封の度合いを高めて容器内に窒素を充填することで出荷後の鮮度の低下を防ぐものです。製法も改め、製造ラインの温度をセ氏4度以下にして製造中の野菜の鮮度劣化も防ぎます。具材を容器に詰めるラインでは、手作業をする従業員の手元の温度のみを下げ、作業がしやすいよう工夫がなされています。容器と製法の改善により、従来は40時間だった販売期間を64時間に延ばすことができます。
 首都圏の一部で5月に販売開始していましたが、7月までに首都圏と静岡県の6千店舗に広げる計画です。19年2月までに全国2万店超で販売します。先行した地域では、サラダの廃棄が1割減り、夜間の品切れが減ったことで売り上げは2割増えました。このようにチェーン本部が賞味期限の延長を進めるのは、食品廃棄の削減と売り上げのアップを両立したい思惑が背景にあります。一方の加盟店は、損益上認識しにくい品切れによる機会ロスよりも、直接目に見える売れ残りによる廃棄ロスを重視する傾向があり、機会ロスの自身での改善は停滞しやすいものです。そもそも、品揃えは加盟店にとって仕入れというと投資であり、計画以上の廃棄の増加は、すなわち投資の失敗を意味します。加盟店オーナーにとって、安定した販売増加に確信が持てなければ、平均的な販売水準の仕入れをしておくほうが、廃棄による経費増加という面では安全です。一方で、チェーン本部としては売り切れによる欠品は、すなわち機会ロスであり売り上げの逸失は「悪」として扱われることが浸透しています。いつでも欲しいものがある(買える)という継続的な顧客とのロイヤリティが、長期的な商売繁盛につながるという面は正論としてありますが、廃棄ロスがチェーン本部の経費として直結していない面も実態としては少なからず影響しています。チェーン本部のスーパーバイザーが、品揃えの助言において「他人の褌で相撲を取る」と揶揄される所以です。このあたりの「廃棄にチャージを掛けている」とか「販売期限を過ぎた商品の値下げ販売」など、加盟店とチェーン本部の訴訟問題を経て、現在は大手を中心にチェーン本部が品揃えの支援として一部の廃棄を実質的に負担するようになりました。このような内情があり、品揃えを支援するひとつの方法として賞味期限を延長するという商品自体の強化・開発がなされている面があります。同時に、10兆円を超える売り上げ規模のコンビニ業界が積極的に食品ロスを減らすという社会貢献、社会的責任があるということはいうまでもありませんし、その動向に注目していきたいと思います。


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株式会社エス・ピー・ネットワーク 総合研究部

Mail:souken@sp-network.co.jp

TEL:03-6891-5556

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----------【参考資料】------------

(*1)前田勇[1995]『観光とサービスの心理学―観光行動学序説』学文社本文へ戻る

(*2)矢部輝夫[2013]『奇跡の職場 新幹線清掃チームの働く誇り』あさ出版本文へ戻る

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